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第3054章（第3页）

“当然，毋庸置疑，阿尔，详细说说你计划……”安迪兴奋的呼吸都有点急促了。

“老板，其实很简单，您完成对宝格丽的收购，然后等阿诺特上门，喜欢资本运作吞并其它奢侈品品牌的阿诺特必然会高溢价来打动您，但是没有那么现金的LV集团想要吞下宝格丽，必然会增股，以股份和董事会席位的方式来达成交易，这样一来，您就会成为LV的股东和董事，之后您就只需要耐心等待，暗暗增储股份，等待时机，取而代之，虽然这需要时间，但是对于年轻的您来说，对比已经61岁的阿诺特，最不缺的就是时间。”

“呵呵，我当然可以等，我有足够的耐心，但是你又如何保证阿诺特一定会高溢价收购宝格丽，要知道他也是一个有足够耐心，吝啬的猎人。”安迪笑眯眯的说道。

“老板，因为您想要收购宝格丽的计划，我为此研究了一下全球最主要的几大奢侈品公司，尤其是LV集团，我从LV的财报中发现，在LV集团内成立时间最短的钟表珠宝业务部门，论收入，经营利润和品牌档次均处于垫底的位置，然而其经营利润水平却仅次于酒水饮料和服饰皮具两强，且还具有明显的提升空间。但是缺乏头部品牌，所以LV集团急需要一个头部钟表珠宝品牌来拉升LVMH钟表珠宝业务的规模与影响力，并与酒水饮料和服饰皮具构成更加牢靠的金三角。

而世界排名第三的钟表珠宝品牌宝格丽无疑是最佳选择，一旦加入LV集团不仅能增强其短板实力，还能填补塔顶的空白，完成阿诺特的钟表品牌金字塔，继而以更为均衡的集团业务来平滑经济周期风险……而这正是每有危机发生，LV集团的市场份额总会有所提高的根本前提。

金融危机来袭时，阿诺特一手打造的多元化架构抵抗风险的能力更强。

2008年，集团服饰皮具和化妆品业务的增长弥补了酒水饮料和钟表珠宝的损失，使当年收入和经营利润水平分别小幅增长了百分之四点三和百分之二点一。

到了2009年虽然颓势难挡，但其下滑的幅度基本都小于主要竞争对手。

这种全面开花的打法所带来的相对稳定的业绩表现，正是阿诺特在危机时总能抓住机会、扩张规模的基本前提。

从这个意义上来理解，LV集团急需寻求集团业务更为均衡发展的盘算，希望在酒水饮料和服饰皮具之外将钟表珠宝业务打造成集团的第三极。

尽管钟表珠宝一贯是LV的短板，但其经营利润水平却在五大业务中排在第三位，略优于香水化妆品和零售。

而且，后两个板块的经营利润水平已经高于同业，提升空间有限。

以化妆品上市公司为例，除了包含低端消费品牌的欧莱雅经营利润率在百分之十五以上，同样走高端路线的雅诗兰黛和伊丽莎白雅顿的表现还不及LV。

相反，斯沃琪和历峰（卡地亚）的钟表珠宝业务经营利润率分别稳定在百分之二十和百分之二十五左右，且在金融危机之前，宝格丽的经营利润水平也多在百分之十五以上。

通过与宝格丽联手形成更大的集团化优势，提高盈利能力，进而形成钟表珠宝、酒水饮料和服饰皮具的金三角，完全合乎LV的扩张逻辑。

事实上，尽管钟表珠宝业务的基数较小，但从LV钟表珠宝业务部门成立的第一个完整财年2000年到2009年，其收入百分之四点八的年复合增长水平仅略低于集团的百分之五点八，而百分之八点一的经营利润增长基本与集团相当。

并且，钟表珠宝业务部门的投资额年复合增长水平远高于集团和其他业务部门。

对极富耐心的阿诺特来说，也许只是在等待眼下这个最合适的机会，一击即中。

钟表珠宝已经占到了全球奢侈品消费的百分之十九，市场环境已然成熟。

20年的不断实践足够让阿诺特练就一身相当娴熟的品牌收购和运作功力。

在只要最高贵的收购原则指导之下，阿诺特将众多奢侈品牌招入麾下，并且在每个细分行业里排兵布阵，搭建品牌金字塔。

如果，他打算在钟表珠宝领域完成布局的话，除了宝格丽，就是卡地亚可以满足他的收购欲望，而卡地亚，历峰集团是绝对不会出售的，那就只剩下开始走下坡路，连年亏损的宝格丽这一个选择了。

1999年年底，阿诺特先后拿下了豪雅，玉宝和真利时三个钟表品牌，四季度又收编了法国珠宝尚美，这样加上之前收购的两个钟表品牌，钟表业务部门正式宣告成立。

随后一年，LV与钻石商戴比尔斯创立了合资公司，此后近10年间，阿诺特在钟表珠宝业务上一直鲜有大动作。

直到2008年，在提出要通过内生增长和外部兼并两方面做大部门规模的计划后，恒宝成了他的首个猎物。

作为LV集团内成立时间最晚的业务部门，截至2009财年，钟表珠宝业务的收入也不足10亿欧元，对集团的收入贡献仅为百分之五，经营利润贡献水平更是只有百分之三，均处于“垫底”的位置。

相较之下，宝格丽的年销售额中约五成来自珠宝，另有四分之一由钟表贡献，2009财年收入逾10亿欧元。

换句话说，收购宝格丽完成后，LVMH的钟表珠宝业务收入将提升近八成至18亿欧元，对LV集团收入的贡献也将上升至逾百分之八。

而且，收购宝格丽，绝不仅仅是出于规模扩容的考虑。

要知道LV2009年钟表珠宝业务收入只分别相当于斯沃琪和历峰的五分之一和四分之一，即便是与独品牌劳力士相比，也只有其三分之一，仅略大于百达翡丽。

而且，从品牌定位来看，不管是价格档次还是消费者认可度，LV也都逊色于竞争对手。

与集团内服饰皮具和香水化妆晶等部门项级品脾云集对比鲜明，钟表珠宝部门旗下的钟表品牌不仅数量少，无法形成集团优势，并且其旗下品牌豪雅，恒宝和真利时均不足以位居行业内的最高端，集中在两千欧到一万欧价格定位与江诗丹顿，卡地亚和欧米茄形成直接竟争。相反，包括助沃琪，历峰和PPR在内的奢侈品集团均拥有最高端的钟表品牌，尤其是以钟表为主打的斯沃琪和历峰，金字塔型的产品布局早已构建完成。而宝格丽所拥有的Danie1Roth和GeraldGenta两个钟表品牌则正好可以填补LV塔顶的空白，完成阿诺特的钟表品牌金字塔……”

阿尔维特列用详细的数据和分析，向安迪阐述着自己自信，把握的根源。

“……而且，老板，如同其他奢侈品种类一样，当经济不景气来袭时，不管是消费者还是零售商在选择购买品脾时都会更加的保守，对最高端品牌的趋向性更强，而加快远离非最高端。与占据钟表最高端品牌的斯沃琪，历峰相比，LV的钟表珠宝业务在经济低迷时自然也就受到更大的打击。

此外，考虑到钟表珠宝业务是天朝奢侈品消费市场中增长最快的部分，加上宝格丽在天朝的品牌号召力，天朝无疑将成为阿诺特打造集团业务第三极的最佳跳板。

过去10年，钟表珠宝收入亚洲地区的年复合增长率要高于其他区域，天朝市场的表现尤为突出。

如果拥有了宝格丽，LV在获取珠宝钟表领军品牌的同时，也可借力其在天朝的渠道布局，分享天朝钟表珠宝市场的高速增长。

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